مروری بر سازوکار بازپس‌اندیشی (Retrospective)

فرض کنید شما عضو تیم توسعه‌ی نرم‌افزار هستید. کارهای خوبی انجام می‌دید، اما نه اون طور که انتظار دارید؛ کارها عالی پیش نمی‌ره. شما علایمی از اصطکاک بین فردی رو توی تیم مشاهده می‌کنید، ممکنه بعضی افرادی که مایلید توی تیم باقی بمونن در حال رفتن هستن. شما می‌دونید که قبل از اینکه اوضاع بدتر بشه، باید روش کارتون رو سازگار کنید و تنش بین فردی رو کاهش بدید. این‌جاست که تیم باید بازپس‌اندیشی رو به کار بگیره.

وقتی از بازپس‌اندیشی صحبت می‌شه، معمولاً این چیزیه که بیشتر ما ممکنه توی ذهن‌مون داشته باشیم: یک جلسه‌ی خاص که تیم پس از اتمام کار برای بازرسی و تطبیق روش‌ها و کار تیمی خودش، برگزار می‌کنه. بازپس‌اندیشی امکان یادگیری کل تیم رو فراهم می‌کنه، به عنوان کاتالیزور تغییر و تحول عمل می‌کنه و منجر به یکسری اکشن (اقدام) می‌شه. بازپس‌اندیشی فراتر از ممیزی‌های متداول توی پروژه‌هاست که معمولاً آخر پروژه و برای مرور درس‌های آموخته انجام می‌شن. برخلاف این رویکردهای سنتی، بازپس‌اندیشی نه تنها به روند و فرایند توسعه، بلکه روی تیم و مسائل تیمی متمرکز هست. مسائل تیمی هم اگه بیشتر از مسائل فنی چالش نداشته باشن، کم بی چالش نیستن و توجه بهشون خیلی مهمه.

خیلی‌ها هستن که فکر می‌کنن بازپس‌اندیشی وقت تلف کردنه. البته، وقتی روی جزئیات صحبت می‌شه می‌بینیم که روندی که اون‌ها توصیف می‌کنن، شبیه چیزی نیست که بشه اون رو بازپس‌اندیشی بدونیم. اگه بازپس‌اندیشی به درستی درک بشه و به شکل مناسبی اجرا بشه، یکی از عناصر کلیدی برای پویایی سازمان و توسعه و تکامل اون محسوب می‌شه و یک راه خوب برای یادگیری مستمر.

روش بازپس‌اندیشی به خصوص توی محیط‌هایی که از متدهای چابک استفاده می‌کنن، روش شناخته‌شده و پذیرفته‌شده‌ای هست. این مفهوم توی متدهای اسکرام و کریستال (Crystal) به صورت مشخص مورد توجه هست. پرکتیس‌های مثل ساخت مداوم (continuous build)، توسعه مبتنی بر تست، نوشتن تست‌های واحد و ارائه‌ی پیوسته‌ی کُدی که کار می‌کنه همه از روش‌های تمرکز و توجه روی محصول و کمک به تیم برای بهتر شدن هست. در کنار این‌ها، بازپس‌اندیشی هم یک پرکتیس محسوب می‌شه که روی نحوه‌ی انجام کار و تعامل تیم متمرکزه.

تیم می‌تونه با بازپس‌اندیشی به طور منظم، شیوه‌های انجام کارش رو بهبود بده، مسائل رو مدیریت کنه و موانع رو از سر راه برداره. بازپس‌اندیشی روی مشکلات واقعی که تیم‌ها رو تحت تأثیر قرار می‌ده، متمرکز می‌شه. با استفاده از این پرکتیس، تیم‌ها راه‌حل‌های واقعی رو که می‌تونن روی اجراش کنترل داشته باشن، پیاده‌سازی می‌کنن و از اون‌جایی‌که آزمایش‌ها و تغییرات انتخاب شده از جایی – مثلاً از بالا – تحمیل نشدن، افراد تیم برای موفقیت خودشون سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کنن.

البته، باید توجه داشته باشیم که بازپس‌اندیشی رو همه‌ی تیم‌ها حتی اون‌هایی که خیلی عالی هستن و خوب عمل می‌کنن هم باید اجرا کنن. در واقع، این طور نیست که اگه مشکلی پیش اومد، یاد این پرکتیس بیافتیم؛ بازپس‌اندیشی رو باید به صورت یک ریتم کاری منظم، پیوسته انجام بدیم. بینش‌هایی که از بازپس‌اندیشی به‌دست می‌یاد، مبنای یک شروع دوباره‌ می‌تونه باشه.

راهنمای اسکرام هدف از بازپس‌اندیشی رو در ارتباط با اسپرینت، این‌طوری توصیف کرده:

• چگونگی آخرین اسپرینت رو در ارتباط با افراد، روابط، فرایند و ابزارها بررسی (inspect) کنید.
• موارد اصلی رو که به خوبی پیش رفته‌اند و بهبودهای بالقوه رو شناسایی و مرتب کنید.
• طرحی برای بهبود شیوه‌ی کار تیم ایجاد کنید.

ویژگی‌های کلیدی بازپس‌اندیشی:

• مبتنی بر خرد جمعی
• بیان حقایق بدون سرزنش و قضاوت
• تعیین اینکه چه چیزهایی رو باید قدر بدونیم، چه چیزهایی رو بهتر کنیم و چه چیزهایی رو کنار بگذاریم
• ایجاد تعهد برای انجام اقداماتی به منظور بهبود، تغییر، یا امتحان‌کردن

بازپس‌اندیشی یک فرصت طلایی برای ابراز وجود تیم محسوب می‌شه. ضروریه که یاد بگیریم چه‌طوری باید به تیم گوش بدیم. بازپس‌اندیشی از نشانگرهای اولیه‌ی موفقیت انجام پروژه است. بازپس‌اندیشی چابک و خوب انجام‌شده منجر به مزایای زیادی می‌شه، از جمله تیمی با سازماندهی بیشتر، همکاری بهتر، سرعت بیشتر و کاربران نهایی شادتر.

اما باید به این نکته توجه داشته باشید که هدف اصلی بازپس‌اندیشی، تحقق یادگیری تیمی به صورت عملی[1] و قابل اجرا هست. منظور از یادگیری اینه که بازپس‌اندیشی باید به کسب دانش یا مهارت جدید منجر بشه. منظور از یادگیری تیمی اینه که یادگیری باید برای کل تیم باشه و نه محدود به یک یا چند نفر خاص. منظور از یادگیری عملی تیمی هم اینه که دانش یا مهارت‌هایی که تیم به‌دست آورده باید توانایی ایجاد تغییر رو داشته باشه. قرار داشتن توی «حالت یادگیری» نیاز به طرز تفکر بسیار متفاوتی نسبت به قرار گرفتن توی «حالت یافتن راه‌حل» داره. چرا توجه به این نکته مهمه؟ یک علتش اینه که اغلب افراد تیم، طرز تفکرشون، حل مسأله و پیدا کردن راه حل هستش.

مزیت‌های کلیدی بازپس‌اندیشی رو می‌شه مواردی مثل «بهبود بهره‌وری تیم»، «بهبود قابلیت‌ها و توانمندی‌های تیم»، «بهبود کیفیت کارها»، «افزایش ظرفیت تیم»، «افزایش قدرت تیم» و «افزایش لذت از کار تیمی» دونست. البته، نباید انتظار داشته باشیم که همه‌ی این مزایا رو یک‌باره به‌دست بیاریم. تغییر سخته. اما با گذشت زمان، اگر متعهد بشید که به طور منظم بازپس‌اندیشی رو اجرا کنید، شاهد پیشرفت‌هایی توی بسیاری از این موارد و شاید همشون خواهید بود.

نکته‌ی دیگه‌ای که باید بهش توجه داشته باشیم اینه که چابک بودن و یادگیرنده بودن، بدون بازپس‌اندیشی امکان‌پذیر نیست. تصویر زیر، نشون می‌ده که تکرار (یا همون اسپرینت) چه‌طور به بازپس‌اندیشی مرتبطه.

[1] Actionable Team Learning

در واقع، بازپس‌اندیشی نقش مهمی به عنوان نقاط عطف پس از اسپرینت برای هر پروژه‌ای توی مقیاس بزرگ بازی می‌کنه. دونستن اینکه چه‌طوری از هر جلسه‌ی بازپس‌اندیشی بیشترین بهره رو ببرید به شما کمک می‌کنه تا نکاتی رو برای پیشرفت مشخص کنید، از تیم‌هاتون بازخورد بیشتری بگیرید و اسپرینت بعدی رو موفق‌تر اجرا کنید.

در ادامه‌ی این یادداشت می‌خواهیم ببینیم که چه نکات و تجربه‌هایی در مورد بازپس‌اندیشی می‌تونه مورد توجه قرار بگیره تا بهترین نتیجه رو ازش بگیریم. توجه داشته باشید که هر از چند گاهی (مثلاً، به صورت فصلی، شش‌ماهه یا سالانه) باید در مورد خودِ شیوه‌ی بازپس‌اندیشی هم بازپس‌اندیشی انجام بدیم!

بازپس‌اندیشی به صورت یک جلسه‌ی تسهیل‌شده برگزار می‌شه. این جلسه باید با حضور کلیه‌ی اعضای تیم و هر کسی که بر بهبود عملکرد و کارایی تیم تأثیرگذاره، برگزار بشه. برای یک اسپرینت دو هفته‌ای، معمولاً حدود یک ساعت زمان می‌بره. جلسات بازپس‌اندیشی معمولاً پس از مرور اسپرینت و پیش از برنامه‌ریزی اسپرینت بعدی انجام می‌شه.

پرسش‌های کلیدی

به عنوان یک رویداد خاص، ملاحظاتی داره که باید بهش توجه کنیم. از جمله، توصیه می‌شه که طی جلسات بازپس‌اندیشی یکسری پرسش‌های کلیدی رو با مشارکت فعال اعضای تیم مرور کنیم.

• توی اسپرینت قبلی چه چیزی رو دوست داشتید؟ (چه کاری رو خوب انجام دادیم که اگه در موردش با هم بحث نکنیم، ممکنه دفعه‌ی دیگه انجامش رو فراموش کنیم؟)

این لحظه‌ای هست که باید از تلاش‌هایی که تیم توی آخرین اسپرینت انجام داده، تشکر و قدردانی کنیم. به این ترتیب افراد تشویق می‌شن که به انجام کارهای بزرگ و عالی ادامه بدن و مطمئن بشیم که از انجام اون کارها راضی هستن.

• در حال حاضر چه چیزی شما رو گیج می‌کنه؟

باید به تیم فرصت بدیم تا درباره‌ی مواردی که از اون‌ها مطمئن نیستن، صحبت کنن. این می‌تونه در مورد نقش افراد، فرایندهای فنی یا عملکردی باشه. افراد از چیزهایی که در موردشون مطمئن نیستن، می‌ترسن و توجه به این موضوع به ما کمک می‌کنه بتونیم سایه‌ی عدم اطمینان رو از بازی حذف کرده و این ترس رو آزاد کنیم.

• چه چیزهایی خیلی خوب کار نکرد؟

این ریسک‌ها ممکنه چیزهایی واقعاً جدی باشن که کل کارها و پروژه‌ها رو به خطر بیاندازه و بنابراین، نیاز به توجه فوری دارن. البته ممکن هم هست یک مورد خاصی باشه که باعث ناراحتی کسی شده باشه و احتمالاً مانع انجام بهترین کار ممکن توسط اون فرد بشه.

با دونستن در مورد ریسک‌ها، هدف اینه که به تیم اجازه داده بشه احساسات خودش رو بیان کنه و نگرانی‌هایی رو که حس می‌کنه پیش خودش نگه نداره. تیم با هم می‌تونن بهترین راه‌حل رو پیدا کنن و از موفقیت واقعی پروژه‌ها و کارها مطمئن بشن.

• شما چه ایده‌هایی برای بهبود دارید؟ (دفعه‌ی بعد چه کارهایی رو باید به شکل متفاوتی انجام بدیم؟)

با توجه به این پرسش، تیم این فرصت رو پیدا می‌کنه که بتونه ایده‌های پنهانی رو که هر کسی پیش خودش داره، به‌اشتراک بگذاره. در این مورد میشه پرسش‌های بیشتری هم مطرح کرد، برای مثال: چه پیشنهادهایی برای بهترشدن روند اجرای پروژه دارید؟ فکر می‌کنید ما ممکنه چه اشتباهایی انجام داده باشیم که می‌شه به روش بهتری به اون‌ها پرداخت و فرایندهای فعلی رو بهتر کرد؟ در این مورد باید توجه داشته باشیم که هیچ‌کس همه‌ی پاسخ‌ها رو نداره و بنابراین، چه کسی بهتر از افراد تیم می‌تونه فرصت‌های بهبود رو شناسایی کنه؟

نکاتی برای داشتن یک جلسه‌ی بازپس‌اندیشی مؤثر

• نقش تسهیل‌کننده رو به‌اشتراک‌ بگذارید: همیشه برای هدایت جلسه به یک شخص متکی نباشید و سعی کنید افراد مختلفی این نقش رو ایفا کنن.
• با گذشت زمان الگوها رو ردیابی کنید: برای نشان دادن چگونگی پیشرفت تیم، توی مقاطعی مثل پایان یک پروژه یا یک مایلستون مهم، دوباره نگاهی به این الگوها بیاندازید.
• از انجام بحث‌هایی که صرفاً تحت سلطه‌ی یک یا دو نفره، خودداری کنید: کل تیم رو برای مشارکت توی بحث‌ها تشویق کنید. استفاده از استیکر نُت به اعضای درونگرای تیم اجازه می‌ده تا به صورت ناشناس، مشارکت کنن تا ایده‌های اون‌ها هم شنیده بشه.
• یک ریتم ثابت برای جلسه تعیین کنید. داشتن یک ریتم زمانی دو هفته‌ای، ماهانه، یا فصلی طوری که مطمئن بشیم بازپس‌اندیشی به طور منظم توی تیم اتفاق می‌افته. در طول زمان، تیم بحث‌ها رو راحت‌تر دنبال می‌کنه و جلسات هم با گذشت زمان مؤثرتر اداره می‌شن.

پیش‌فرض کلیدی که باید مورد توجه‌مون باشه اینه که: صرف نظر از چیزی که ما کشف می‌کنیم و طی جلسه‌ی بازپس‌اندیشی متوجه‌ش می‌شیم، ما این رو درک می‌کنیم و واقعاً بهش معتقدیم که هر کسی با توجه به آنچه توی اون زمان می‌دونست، با استفاده از مهارت‌ها و توانایی‌هایی که داشت و منابع موجود و شرایط موجودی که باهاش مواجه بود، بهترین کاری رو که می‌تونست، انجام داد.

مراحل کلی در اجرای یک جلسه‌ی بازپس‌اندیشی

گام صفر

برای تیم‌های ریموت، یا باید یک سند جدید همکاری (collaboration document)، مانند یک صفحه توی نرم‌افزار confluence یا یک بُرد توی ابزارهایی نظیر Trello یا azure، و یا از یک ابزار مناسب دیگه شروع کنیم. برای تیم‌های حضوری، استفاده از یک وایت‌بُرد یا یک کاغذ بزرگ و استفاده از استیکرنُت می‌تونه مفید باشه.

میشه روی بُردی که ایجاد می‌کنیم، سه ستون با عنوان «آنچه که ما به خوبی انجام دادیم» ، «آنچه می‌توانیم بهتر انجام دهیم» و «اقدامات» ایجاد کنیم. می‌تونیم هم از ساختارهای دیگه‌ای استفاده کنیم و بحث‌ها رو حول یکسری موارد از جمله حول چهار پرسش کلیدی و اقدام‌هایی که باید انجام بشه، هدایت کنیم.

گام اول: ایده‌پردازی یا دریافت بازخورد/بازتاب

خوبه که ابتدای جلسه به خصوص اگه اولین جلسات باشه یا افراد جدیدی به تیم ملحق شده باشن، تسهیل‌گر معنی پرسش‌ها، ابزار و مفاهیمی رو که برای این جلسه تدارک دیده شده، معرفی کنه. باید مطمئن بشیم که همه‌ی اعضای تیم درک درستی از مفاهیم و  روند کار دارن. پس از اینکه تسهیلگر مطمئن شد که کل تیم از مراحل کار آگاه هستن و همه احساس راحتی می‌کنن، تیم آماده‌ی اجرای جلسه‌ی بازپس‌اندیشی هست.

تسهیلگر از تیم می‌خواد که طی یک بازه‌ی زمانی 5 تا 10 دقیقه‌ای ایده‌هاشون رو در خصوص پرسش‌های کلیدی (یا آیتم‌هایی که ساختار جلسه رو شکل می‌دن) یادداشت کنن. بهتره برای شنیدن انواع بازخوردهای صادقانه، این امکان وجود داشته باشه که شرکت‌کننده‌ها بتونن ایده‌های خودشون رو خصوصی نگه دارن و وقتی همه یادداشت‌هاشون رو نوشتن، اون‌ها رو نشون بدن. وقتی زمان تموم شد، شرکت‌کننده‌ها باید ایده‌هاشون رو به ستون‌ها یا بخش‌های مربوطه اضافه کنن.

کل تیم باید پیشنهادات و نگرانی‌های خودش رو برای هر گروه از پرسش‌های کلیدی، توی استیکرنُت‌هایی بنویسه. لازم نیست شرح مفصلی باشد که کل ایده رو توضیح بده. حروف اول (برای اینکه بدونیم نویسنده کیه) و یک عبارت ساده (برای اینکه بعداً بتونیم به اون مراجعه کنیم) برای این کار کافیه.

با نوشتن فکرها و ایده‌ها و همکاری با هم، اعضای تیم راحت‌تر می‌تونن به ارائه‌ی ایده‌هایی برای چگونگی بهبود اسپرینت بپردازن به جای اینکه احساس کنن گویی از ایده‌های گذشته انتقاد می‌شه. باید بپذیریم که نمی‌تونیم بدون اشتباه باشیم ولی عاقلانه است که شرایطی به‌وجود بیاریم، مانع از تکرار اشتباهات بشیم و زمینه‌ی بهبود مستمر رو فراهم کنیم.

بسته به تعداد افراد تیم، این کار باید حدوداً حداکثر پنج تا ده دقیقه طول بکشه.

گام دوم: بحث درباره‌ی ایده‌های مطرح‌شده و گروه‌بندی ایده‌ها

هنگامی که همه نوشتن ایده‌های خودشون رو به پایان رسوندن، باید درباره‌ی هر کدوم از اون‌ها بحث کنیم تا همه فرصتی برای توضیح بهتر ایده‌های خودشون پیدا کنن. به عنوان یک تیم، ما باید در مورد جدید بودن، امکان‌پذیر بودن و تأثیرات ایده‌ها بحث کنیم و برای تجزیه و تحلیل نحوه‌ی استفاده از اون‌ها برای بهبود اسپرینت بعدی باید با هم همفکری و همکاری کنیم.

بعضی اوقات اعضای تیم به چیزهای مشابهی فکر کردن و یادداشتهایی رو آوردن که حاوی موضوعات مرتبط هست. در سایر مواقع ممکنه اعضای تیم دیدگاه‌های متفاوتی داشته باشن. خوشبختانه، راهی وجود داره که مطمئن بشیم موضوع‌های همه‌ی اعضای تیم قابل بررسی باشه و در عین حال توی وقت هم صرفه‌جویی بشه. گروه بندی! تسهیلگر از شرکت‌کننده‌ها می‌خواد که ایده‌ها رو توی یکسری گروه‌هایی طبقه‌بندی کنن، این طوری تیم می‌تونه تمام یادداشت‌ها رو بخونه و مطمئن بشه که در مورد مباحث اصلی بحث شده باشه. به عنوان مثال، ممکنه مشاهده کنید که هفت یادداشت حاوی نظراتی در مورد ابزارها بود، بنابراین به نظر می‌رسه که تیم می‌خواد در مورد «ابزار» بحث کنه. یا باگ‌ها توی چندین یادداشت ظاهر شده، در این صورت «تست» ممکنه یک موضوع برای کاوش توی مرحله‌ی بحث باشه.

توی این مرحله، تسهیلگر یک بازه‌ی زمانی (10-15 دقیقه) اعلام می‌کنه و شرکت‌کننده‌ها رو تشویق می‌کنه تا به طور فعال در مورد گروه‌بندی موضوع‌ها و ایده‌ها بحث کنن.

گام سوم: رأی دادن به ایده‌ها

اگه ایده‌ها یا گروه‌های زیادی از ایده‌ها برای بحث وجود داشته باشه، ساختاربندی بحث به روش معنی‌دار می‌تونه چالش برانگیز باشه، به خصوص اگه ذینفع‌های متنوعی توی جلسه حضور داشته باشن. در این صورت، تسهیلگر می‌تونه از شیوه‌ی رأی‌گیری با نقطه‌ (Dot Voting) به منظور به‌دست آوردن یک اولویت‌بندی جمعی برای بحث استفاده کنه. توی این روش، به هر عضو تیم تعداد مشخصی رأی داده می‌شه تا از اون‌ها برای نشون دادن اولویت‌های مدنظرش روی یک موضوع خاص یا گروهی از ایده‌ها اقدام کنه. شرکت‌کننده‌ها می‌تونن این آراء رو به دلخواه خودشون اختصاص بدن، همه‌ی رأی‌ها رو توی یک موضوع قرار بدن یا اون‌ها رو توزیع کنن تا اولویت‌های دیگه‌ای رو منعکس کنن.

گام چهارم: بحث و تعیین موارد اقدام

اکنون زمان بحث کردنه! تسهیلگر باید یک بازه‌ی زمانی رو برای بحث در مورد مباحث اعلام کنه (معمولاً 40-20 دقیقه کافیه). اگه از رأی‌گیری با نقطه استفاده شده باشه، تیم باید موضوع‌های قرار گرفته توی گروه‌بندی‌ها رو به ترتیب اولویت‌بندی‌شده مورد بحث قرار بده. اگه از رأی‌گیری با نقطه استفاده نشده باشه، تسهیلگر می‌تونه ترتیب بحث رو خودش انتخاب کنه. بسته به اینکه چه تعداد موضوع باید مورد بحث قرار بگیره، تسهیلگر می‌تونه زمان لازم برای بحث روی هر ایده رو هم (مثلاً به مدت 5 یا 10 دقیقه) تعیین کنه. مزیت این روش اینه که گفتگو رو متمرکز نگه می‌داره و کمک می‌کنه بحث‌ها با سرعت مناسبی پیش بره.

پس از پرداختن به هر بحث، تسهیلگر باید موارد اقدامی رو که تیم می‌تونه توی اسپرینت بعدی روی اون‌ها کار کنه رو بنویسه و اون‌ها رو به برنامه‌ی اقدام اضافه کنه.

بهتره تا جایی که می‌شه، اقدام‌ها رو به صورت SMART (یعنی، مشخص (Specific)، قابل اندازه‌گیری (Measurable)، قابل دستیابی (Achievable)، مرتبط (Relevant) و دارای محدوده‌ی زمانی مشخص (Time-bound)) تعریف کنیم. برای این کار میشه از یک قالبی مثل نمونه‌ی زیر استفاده کرد:

• به منظور <رسیدن به هدف>
• ما <اکشنی انجام خواهیم داد>
• قبل از <یک زمان مشخص>.
• ما می‌دونیم که وقتی <اندازه‌گیری یک نتیجه> باشه، موفق خواهیم بود.

برای مثال:

• به منظور عرضه‌ی محصول به‌صورت پیوسته، ما یک سرور برای یکپارچه‌سازی پیوسته (CI) رو راه‌اندازی خواهیم کرد تا قبل از پایان اسپرینت بعدی. ما می‌دونیم که وقتی commitهای کُد به طور خودکار به سرور یکپارچه‌سازی پیوسته (CI) push بشن، موفق بوده‌ایم.
• به منظور افزایش میزان مشارکت در جلسات برنامه‌ریزی اسپرینت، آقای فلانی دوازده تا دونات خوشمزه رو به جلسه‌ی بعدی برنامه‌ریزی اسپرینت میاره!

همیشه این احتمال هست که بعد از تموم شدن جلسه‌ی بازپس‌اندیشی، کارهایی رو که توافق کردیم باید انجام بدیم رو فراموش کنیم. بنابراین، باید این موارد رو به عنوان وظایف (taskهایی) توی بک‌لاگ اسپرینت بعدی قرار بدیم و توی استند‌آپ‌های روزانه وضعیت اون‌ها رو هم بررسی کنیم.

بعیده که تیم بتونه همزمان بیش از یک چیز رو تغییر بده. بنابراین، بهتره طوری عمل کنیم که هر بار بر روی یک مورد اقدام واحد متمرکز بشیم.

در پایان بحث، باید چشم‌انداز روشنی از نحوه‌ی انجام اسپرینت بعدی تیم و یک برنامه‌ی اقدام برای توسعه و بهبود عملکرد تیم وجود داشته باشه.

موانع و مشکلات محتمل

• نامناسب بودن زمانبندی: گاهی یافتن زمانی که همه‌ی اعضای بتونن همزمان توی یک جلسه باشن، دشواره. اگه به طور مداوم این اتفاق بیافته، می‌تونه ناامیدکننده و دلسردکننده باشه.
• اعتقاد به اینکه فقط کار فنی ارزش داره: بعضی‌ها فکر می‌کنن که هر کاری به غیر از کار اصلی که انجام می‌‌دن، وقت تلف کردنه.
• وجود اعتقاد به اینکه بازپس‌اندیشی هیچ چیزی رو تغییر نمی‌ده.
• خسته‌شدن از جلسات بازپس‌اندیشی: وقتی تیم‌ها جلسات بازپس‌اندیشی رو به طور منظم و مکرر اجرا می‌کنن، ممکنه این کار براشون کسل‌کننده جلوه کنه. این مسأله به خصوص وقتی تیم‌ها تکنیک‌های مشابهی رو بارها و بارها اجرا کنن، احتمال داره اتفاق بیافته. (بهتره هر از چند گاهی، روش انجام بازپس‌اندیشی رو تغییر بدیم و تا جایی که می‌شه از تکنیک‌های جذاب و ساده استفاده کنیم)
• سندرم «ما بهترین تیم هستیم»: توی بعضی از تیم‌ها که عملکرد بالایی دارن، اعضای تیم ممکنه این سؤال براشون مطرح باشه که آیا زمینه‌های پیشرفت و بهبود دیگه‌ای هم مگه وجود داره! ما که آخرشیم و خدای این کاریم!
• سخت بودن مشارکت به دلیل توزیع‌شدگی تیم: هنگامی که تیم ریموت، مجازی یا توزیع شده داشته باشیم، یافتن راهی برای مشارکت یکسان توی جریان مکالمه و گفتگو برای همه‌ی اعضای تیم دشواره. (استفاده از یک ابزار خوب می‌تونه کمک خوبی باشه)
• فقدان ایمنی روانشناختی: اگه افراد تیم به هر دلیلی احساس امنیت نکنن، احتمالاً صریح و شفاف صحبت نمی‌کنن. وقتی «مسائل واقعی» مورد بحث قرار نمی‌گیرن یا به نظرات افراد توجهی نمی‌شه، افراد تیم ممکنه احساس کنن که بازپس‌اندیشی کمکی نمی‌کنه.
• عدم درک مناسب از هدف بارپس‌اندیشی: تیم‌هایی هستند که بعد از اسپرینت 5-10 دقیقه‌ای دور هم جمع می‌شن، درباره‌ی چند مسئله به صورت سطحی بحث می‌کنن، بعدش می‌رن سراغ کارشون و اسم این کار رو بازپس‌اندیشی می‌گذارن. خیلی از این روش‌ها رو نمی‌شه بازپس‌اندیشی دونست. این‌ها بیشتر گپ و گفت‌هایی هستند که خب باید توی هر کار تیمی داشته باشیم. خوبه که برای مطمئن شدن از درک درستی از هدف بازپس‌اندیشی، اول این جلسه، در مورد هدف برگزاری مختصراً صحبت کنید و مثلاً بگید که: این جلسه رو داریم پیوسته برگزار می‌کنیم برای تأمل درباره‌ی کارهای قبلی، شناسایی الگوهایی توی فرایندهای کاری‌مون، تصمیم‌گیری در مورد مهم بودن این مسائل و سپس بحث در مورد اینکه برای بهبود چه کاری باید انجام بدیم. داشتن یک راهنما هم – چیزی مثل همین یادداشتی که الان دارید می‌خونید! – می‌تونه مفید باشه.
• وجود نظرات بسیار زیاد یا بازخورد زیاد در طول جلسه: توی این جلسات وسوسه انگیزه که تا جایی که میشه، افراد بیشتری رو دعوت کنیم تا بازخورد بیشتری هم بتونیم جمع کنیم و ایده‌های بیشتری رو به‌دست بیاریم، اما اگه این مورد کنترل نشه، می‌تونه مضر باشه. اگه تعداد افراد بیش از حد باشه، نه تنها منجر به یافته‌های بسیار متنوع میشه که مدیریت‌شون دشوار خواهد بود، بلکه می‌تونه یک جورایی ایمنی روانی رو که ایجاد کرده‌ایم یا در صدد ایجادش هستیم، تهدید کنه و مانع از این بشه که همه‌ی شرکت‌کننده‌ها بتونن بدون احساس قضاوت نظرات‌شون، فکراشون رو به‌اشتراک بگذارن. توی این جلسات می‌شه تنوعی از ذی‌نفعان – حتی مشتری‌ها، مثلاً برای ارزیابی خدماتی که دریافت می‌کنن – رو هم دعوت کرد. در عین حال، توصیه می‌شه از آوردن افرادی که به اندازه‌ی کافی به تیم متصل نیستن تا بتونن با هم درگیر روند ارائه‌ی بازخورد بشن، خودداری کنید. این نکات رو بهتره به یاد داته باشیم:
  • تا جایی که ممکن هست، ذینفعان رو درگیر کنید
  • اندازه‌ی جلسه رو برای حفظ ناشناس‌موندن محدود و مدیریت کنید
  • از ابزارها و شیوه‌هایی استفاده کنید که امکان شنیدن نظرات و صداهای بیشتری رو فراهم می‌کنن
  • اگه مردد بودید، از کوچیک شروع کنید و رشد کنید
• اتکاء به ابزارهای ناکافی برای اجرای بازپس‌اندیشی: استفاده از ابزاری که قادر به گرفتن و سازماندهی تمام بازخوردهای تیم باشه، مهمه. وقتی که تیم زمانش رو صرف جلسه‌ی بازپس‌اندیشی می‌کنه، قاعدتاً نمی‌خواد ایده‌ها، بازخوردها یا بحث‌هاشون به دلیل یادداشت‌برداری ناکارآمد یا پیگیری‌های بد از بین بره. یا بعد از تموم شدن جلسه، توی دام تکیه بر ایمیل یا سایر سیستم‌های نامناسب قرار بگیره.
• عدم ارزیابی ایده‌ها در حین جلسه‌ی بازپس‌اندیشی: احتمالاً این تجربه رو داشتید که از یک جلسه با کلی ایده برای پیشرفت بیرون بیاید، اما هیچ برنامه‌ی عملی برای اجرای این پیشرفت‌ها و بهبودها نداشته باشید. بدون اولویت‌بندی مناسب، بیشتر این تغییرات اجرایی نمی‌شن، یا قبل از جلسه‌ی بازپس‌اندیشی بعدی به طور کامل فراموش می‌شن. این همون چیزیه که مرحله رأی‌گیری توی رویداد بازپس‌اندیشی برای حل اون انجام می‌شه – استفاده از هوش و خرد جمعی گروه برای شناسایی مهم‌ترین چالش‌های تیم. وقتی به مرحله بحث رسیدید و ارزیابی راه‌حل‌ها رو شروع کردید، می‌تواپنید از روندی مشابه استفاده کنید. از تیم بخواهید (با نوشتن، صحبت کردن یا بلندکردن دست) در مورد راه‌حل‌هایی که بیشتر می‌خواهند روش بحث بشه، رأی بدن. گاهی اوقات، تیم‌ها ممکنه متعهد به انجام اقدام‌هایی بیش از حد جاه‌طلبانه که به تلاش زیادی نیاز داره، بشن. تلاش‌ها و اقدام‌های كوچیك‌تر كه از چارچوب هدف SMART پیروی می‌كنن، معمولاً نسبت به اهداف بزرگ‌تر كه به هماهنگی‌های زیادی نیاز دارن، سرمایه‌گذاری زمانی بهتری محسوب می‌شن. وقتی احساس می‌کنید که یک تغییر یا اقدام پیشنهادی بیش از حد بزرگه، وقتشه که بپرسید «کوچیک‌ترین اولین قدمی که می‌توایم برداریم، چیه؟»
• وجود موانعی برای تعامل مؤثر در بین افراد تیم در جریان بازپس‌اندیشی: افراد تیم ممکنه همیشه برای نشان دادن کارشان و یا طرح شکایت و بازگوکردن مشکلات راحت نباشن. شما نه تنها باید همه رو به اشتراک نظرات‌شون ترغیب کنید، بلکه باید مطمئن بشد که در حال ایجاد محیطی هستید که به اندازه‌ی کافی راحت باشه و افراد بتونن بدون نگرانی، ایده‌ها و فکرهاشون رو مطرح کنن. برای جذب تیم‌تون می‌تونید انجام کارهای زیر رو مدنظر قرار بدید:
  • با ‌شکستن یخ جلسه شروع کنید – تحقیقات نشون می‌ده شرکت‌کننده‌هایی که یک بار صحبت می‌کنن، احتمالاً دوباره هم صحبت و مشارکت می‌کنن. با طرح یک پرسش‌ ساده و درخواست از همه‌ی شرکت‌کننده‌ها برای دادن یک پاسخ کوتاه میشه کار رو شروع کرد.
  • بازخورد صادقانه‌تون رو ارائه بدید – خوبه که با لیستی از بهبودهای فرایند و مواردی که به نظرتون باید در موردشون با هم‌تیم‌هاتون بحث کنید، به جلسه بیایید.
  • بازخوردهاتون رو به صورت ناشناس نگه دارید – بسیاری از اعضای تیم بازخورد خودشون رو به‌اشتراک نمی‌گذارن چون نگران‌هایی دارن. گمنام بودن به همه امکان می‌ده آزادانه نظرشون رو بیان کنن.
  • با تکنیک‌های مختلف آزمایش کنید – بازپس‌اندیشی‌های مختلف منجر به واکنش‌های متفاوتی می‌شه. با تغییر دادن الگوهایی که استفاده می‌کنید، می‌تونید با ایجاد تنوع و خلاقیت، از تداوم مشارکت و گفتگوها و به‌دست آوردن نتایج مؤثر از انجام بازپس‌اندیشی‌ها، مطمئن بشید.
• عدم مرور موارد اقدام‌های گذشته در اسپرینت یا پروژه: بازپس‌اندیشی‌ چه فایده‌ای داره اگه هرگز موفقیت اسپرینت قبلی رو ارزیابی نکنید؟ آیا تغییراتی که در مورد اون بحث کردید و اجرا کردید، موفقیت‌آمیز بود؟ در اسپرینت بعدی شما چه کاری می‌تونه بهتر از اسپرینت قبلی انجام شود؟ بهتره که انجام کارهای زیر رو مدنظر داشته باشید:
  • وقتی رو در شروع جلسه‌ی بازپس‌اندیشی‌ یا مدتی قبل از اون، به مرور بُردِ اسپرینت یا سایر ابزارهای کاری‌تون اختصاص بدید.
  • توی الگوی بازپس‌اندیشی‌، بررسی دستاوردها و موفقیت‌ها رو هم لحاظ کنید.
  • جلسه‌ی مرور اسپرینت رو پیش از جلسه‌ی بازپس‌اندیشی‌ انجام بدید و طی اون جلسه به اهداف‌تون و چیزهایی که واقعاً انجام شده هستن، توجه کنید.
  • هر از چند گاهی، جلسه‌ی بازپس‌اندیشی‌ در مورد روند بازپس‌اندیشی‌ در نظر بگیرید و به تیم فرصت بدید تا در مورد بهبود روند برگزاری جلسه‌ی بازپس‌اندیشی‌ تصمیم بگیره و اون رو بهبود بده.

با ابزار پارابول (Parabol)، جلسات بازپس‌اندیشی در قالب پنج مرحله‌ی زیر تعریف و هدایت می‌شه:

• یخ‌شکن (Icebreaker): آگاه شدن از زمینه‌ی شخصی هم‌تیمی‌ها و آماده کردن جو مناسبی برای تعامل تیم
• بازتاب (reflect): به طور ناشناس آنچه رو که برای شما مفید بوده یا مفید نبوده، به اشتراک بگذارید
• گروه‌بندی (group): بازتاب ها رو مرور کنید و مضامین مشترک رو کشف کنید
• رأی‌دهی (vote): موضوع‌های مورد توجه تیم رو انتخاب کنید
• بحث (discuss): یک برنامه عملیاتی برای چگونگی بهبود ایجاد کنید

جلسات بازپس‌اندیشی در ابزار پارابول توسط یک تسهیلگر جلسه برگزار می‌شه. هر کدوم از اعضای تیم گزینه‌ی «شروع جلسه‌ی بازپس‌اندیشی (Start Retrospective Meeting)» رو کلیک کنه، تسهیل‌گر اون جلسه می‌شه.

نکاتی برای تسهیل‌گر: توصیه می‌شه که صفحه به اشتراک گذاشته نشه و همه‌ی اعضای تیمی بتونن مستقل باقی بمونن و توی ویرایش‌های زنده و چند نفره در طول جلسه شرکت کنن. صفحات افراد تیمی هنگام پیشروی در طول جلسه با اون‌چه که تسهیلگر می‌بینه، هماهنگ می‌مونه و همه رو توی یک صفحه متمرکز نگه می‌داره.

نکاتی برای تیم: سعی کنید نقش تسهیل‌گر را هر جلسه بچرخونید (هر دفعه، یکی تسهیلگر بشه). این یک روش خوب برای توسعه‌ی مهارت‌های رهبری در میان اعضای تیم محسوب می‌شه. تسهیلگر رو می‌شه در طول یک جلسه با کلیک کردن روی نماد هر هم تیمی در گوشه بالا سمت راست، تغییر داد.

مرحله‌ی 1 – شکستن یخ جلسه (Icebreaking)

ما ربات نیستیم و احساسات‌مون رو هم با خودمون به جلسات می‌یاریم.

بخش اول جلسه رو می‌شه به شکستن یخ جلسه اختصاص داد. این به ما کمک می‌کنه تا بفهمیم هر کدوم از هم‌تیمی‌هامون توی چه وضعیتی قرار دارن. ممکنه متوجه بشیم که یک هم‌تیمی به دلیل مسائل خانوادگی حواسش پرت شده یا اینکه تحت فشار کاری قرار گرفته: اشتراک‌گذاری این زمینه باعث ایجاد روابط می‌شه و به داشتن یک جلسه‌ی روان‌تر کمک می‌کنه. این موضوع به ویژه برای تیم‌های دورکار که فرصتی برای تعاملات رو در رو برای معاشرت ندارند، خیلی مفیده.

با شروع جلسه توسط تسهیلگر، به افراد تیم فرصتی داده می‌شه تا به یک پرسش یخ‌شکن تصادفی برای جلسه پاسخ بدن.

این طوری عمل می‌کنه: اگر یخ‌شکن این باشه که، «امروز توجه شما بیشتر روی چی متمرکزه؟» پاسخ‌ها ممکنه این طور باشه که: «من مهمان دارم با کلی بچه شلوغ که سروصدا می‌کنن، شاید مجبور باشم mute بمونم»، یا «من امروز به یک مایلسون رسیدم، امروز واقعاً گیج شده‌ام»، یا «من امرور تولدمه و خیلی هیجان زده هستم.»

نکات تسهیلگری:

• این زمان به هر یک از افراد اختصاص داره و برای بحث کردن نیست.
• برای ادامه‌ی کار، بهتر است در این مرحله گفتگوهای بین افراد انجام نشه.
• افراد را تشویق کنید تا این پرسش رو از موضع شخصی و نه شغلی پاسخ بدن و با دیگران به‌اشتراک بگذارن – بقیه‌ی جلسه رو با صحبت درباره‌ی کار می‌گذرونیم.
• اگر دیدید که بحثی بین افراد شروع شد، صفحه خودتون رو به عنوان یک درخواست بصری برای ادامه‌ی حرکت تیم، پیش ببرید
• تسهیلگرها می‌تونن پرسش‌های خاص خودشون رو به عنوان یخ‌شکن مطرح کنن

نکته تیمی: با صرفنظر کردن از بحث و اظهارنظر طولانی، به حرکت تیم خود کمک کنید

مرحله‌ی 2 – بازتاب (Reflect)

این فرصتی هست که افراد تیم می‌تونن لحظات و مشاهدات شخصی خودشون رو از اسپرینت (یا هر دوره‌ی زمانی) قبلی بیان کنن و به اشتراک بگذارن.

در طول جلسه‌ی بازپس‌اندیشی منبع هر کارت بازتاب (ایده‌ها و بازخوردهای افراد) آشکار نمی‌شه و در طول این مرحله، متنی که افراد نوشتن برای خودشون و به صورت خصوصی باقی می‌مونه. این طوری، همه تشویق می‌شن که نظرشون رو بیان کنن.

تسهیلگر برای نوشتن بازتاب‌ها و ایده‌ها، محدودیت زمانی در نظر می‌گیره و همه‌ی اعضای تیم افکار فردی خودشون رو ارائه می‌دن.

نکات تسهیلگری:

• توجه تیم رو به یک بازه‌ی زمانی یا یک رویداد خاص معطوف کنید. به عنوان مثال، «امروز ما در مورد همکاری که با هم توی اسپرینت قبلی داشتیم، تأمل خواهیم کرد.»
• هر تیم می‌تونه ترتیب دلخواه خودش رو انتخاب کنه. بعضی از تیم‌ها ترجیح می‌دن اول برن سراغ چیزهای منفی و بعد از اون موارد مثبت. تیم‌های دیگه بازتاب‌های با فرم آزاد رو در قالب گروه‌بندی‌هایی ترجیح می‌دن.
• نزدیک شدن به پایان زمان تعیین شده رو به تیم یادآوری کنید (یک دقیقه مونده تا اینکه به مرحله بعدی بریم، لطفاً زودتر چیزهایی که توی ذهنتون هست رو بنویسید)

نکات تیمی:

• در این مرحله سعی کنید موارد بیشتری رو بنویسید، لازم نیست که خیلی توضیح بدید، عنوان کافیه – بعداً فرصتی برای بحث و تفصیل خواهید داشت.
• تا جایی که می‌شه اندازه‌ی موضوعات رو کوچیک‌تر کنید. ممکنه یک موضوعی توی ذهنتون باشه که خیلی بزرگه، اگه بتونید اون رو به یکسری موضوع‌های کوچیک بشکونید، توی مرحله‌ی بعدی راحت‌تر می‌شه گروه‌بندی رو انجام داد.
• اگر کارهاتون رو مستندسازی می‌کنید – یادداشت جلسه، یادداشت شخصی، و این جور چیزها – می‌تونید ازشون به عنوان منابع محرک خوبی برای یادآوری مسائل کاری و احساساتی که در طول زمان داشتید، استفاده کنید. بهتره قبل یا حین این جلسه یک مرور سریعی روی این یادداشت‌ها داشته باشید.

مرحله‌ی 3 – گروه‌بندی

متن‌هایی که افراد تیم مستقلاً توی مرحله قبلی نوشته بودن، توی این مرحله مشخص شده و افراد تیم با هم کار می‌کنن تا موارد مطرح‌شده رو گروه‌بندی کنن.

هر کارت رو با دقت بخونید و اون‌ها رو به صورت drag & drop بکشید تا در قالب یک تِم (theme) گروه‌بندی بشن. در این مرحله، اعضای تیم به طور همزمان برای ایجاد گروه‌های جدید به صورت چند نفره کار می‌کنن. مشاهده خواهید کرد که هوش مصنوعی نرم‌افزار عناوینی رو برای کارت‌های خوشه‌ای پیشنهاد می‌کنه، اما می‌تونید برای توصیف بهتر فرایند، این عناوین رو ویرایش کنید. معمولاً بهتر هم هست که همین کار رو انجام بدید.

ممکنه این طوری باشه که: »من می‌بینم بسیاری از نظرات/بازتاب‌ها در مورد تجربه‌ی مشتری ما صحبت می‌کنن، آیا باید اون‌ها رو تحت «سرویس مشتریان جدید» گروه‌بندی کنم یا گروه جدیدی مورد نیازه؟»

باید یک همکاری خلاقانه شکل بگیره. می‌تونید در محدوده‌ی زمانی توافق شده، برای ایجاد وضوح و شفافیت در مورد نظرات هم‌تیمی‌های‌تان آزادانه بحث کنید.

نکات تسهیل‌گری:

• در صورت لزوم، محدودیت زمانی سفت و سختی رو تعیین کنید.
• فعالانه همه‌ی افراد تیم رو به مشارکت تشویق کنید و پرسش‌های واضحی بپرسید.

نکات تیمی:

• مشارکت کنید! این فرایند طوری در نظر گرفته شده است که به صورت بی‌درنگ (real-time)، چند نفره و سرگرم‌کننده باشه.
• در صورت نیاز به توضیح در مورد محتوای یک کارت خاص، خوبه که نظرتون رو بگید. نویسنده ممکنه تصمیم بگیره خودش رو معرفی کرده و یا اینکه ناشناس بمونه.
• اگر کارت خودتون رو دیدید که تحت موضوعی گروه‌بندی شده که احساس می‌کنید درست نیست، در صورت تمایل می‌تونید عنوان را ویرایش کرده و مقصود خودتون رو شفاف بیان کنید یا اینکه یک دسته‌بندی جدیدی ایجاد کنید.

 مرحله‌ی 4 – رأی‌دهی

هر کدوم از اعضای تیم، 5 تا رای کلی دارن و می‌تواند حداکثر 3 تا از رأی‌هاشون رو به یک گروه‌بندی موضوعی اختصاص بدن.

بهتره رأی‌هاتون رو صرف مواردی کنید که می‌خواهید به صورت گروهی وقت‌تون رو صرف بحث روی اون‌ها بکنید. مواردی که به اون‌ها رأی می‌دید باید مواردی باشن که بیشترین تنش را برای شما ایجاد کرده‌اند.

نکات تسهیل‌گری: رأی‌گیری معمولاً سریع انجام می‌شه. اگه به نظر می‌رسه که به هر دلیل ممکنه طول بکشه، اعلام کنید که محدودیتی مثلاً حدود 30 ثانیه‌ای داریم.

نکات تیمی:

• اگر در تصمیم‌گیری در مورد چگونگی به دست آوردن آرای نهایی‌تون مشکلی دارید: درباره‌ی موضوعی که قبلاً به آن رأی داده‌اید، رأی اضافی بیاندازید تا فرصت بیشتری برای بحث در اختیار شما قرار بگیره
• یا اگر می‌تونید به موضوعاتی رأی بدید که ممکنه بیشترین تأثیر رو روی تیم داشته باشن.

مرحله‌ی 5 – بحث و گفتگو

لیست مباحث رأی‌ داده شده در سمت چپ، به ترتیب تعداد رأی‌های دریافت‌شده، نشون داده می‌شه. تیم ممکنه تصمیم بگیره که وقت خودش رو به بحث در مورد تمام موضوع‌ها، یا فقط موضوع‌هایی که بیشترین رأی رو گرفتن، اختصاص بده یا فقط روی همان تعدادی که می‌تونه توی یک بازه‌ی زمانی مشخص بررسی کنه، متمرکز بشه.

همچنین می‌تونید روی موضوع‌ها کلیک کنید و اون‌ها رو بکشید تا ترتیب‌شون رو تغییر بدید و به هر توالی که می‌خواهید، در موردشون بحث کنید.

تسهیلگر هر مبحث رو به نوبه‌ی خودش، پیش می‌بره.

بحث به صورت باز انجام می‌شه اما تسهیلگر باید گروه رو تشویق کنه تا از خودشون بپرسن «چرا» و به دلیل اصلی موضوع مطرح‌شده توی کارت‌های بازتاب نزدیک بشن.

تسهیلگر همیشه می‌تونه بپرسه، «ما به جای این کار، دفعه‌ی بعد چه کاری می‌تونیم انجام بدیم؟» و تیم رو وادار به تعریف یکسری task بکنه.

نکات تسهیل‌گری:

• نقش تسهیلگر حرکت دادن و سوق دادن تیم از بحث به عمل (اقدام) هست. اگه تیم در بحث طولانی‌مدت در مورد یک موضوع خاص، گیر کرده باشه، بپرسید، «اولین قدم ما چیه؟»
• این می‌تونه برای نگه‌داشتن بحث توی یک بازه‌ی زمانی تعریف‌شده مفید باشه. به عنوان مثال، اگه 30 دقیقه زمان برای بحث در مورد 5 موضوع وجود داره – یک زمان‌سنج تنظیم کنید تا 6 دقیقه برای هر کدوم از موضوع‌ها اختصاص پیدا کنه.
• بعضی وقت‌ها، اولین قدم اینه که «جلسه‌ای با فلانی و فلانی برنامه‌ریزی کنیم تا درباره‌ی نحوه‌ی بهبود فلان موضوع صحبت کنیم.»

نکات تیمی:

• می‌تونید با فشار دادن کلیدهای«Shift +؟» میانبرهای صفحه کلید رو برای قالب‌بندی کارت‌های کار، مشاهده کنید.

در پایان: خلاصه‌ی جلسه

صفحه‌ی پایانی فرایند جلسه‌ی بازپس‌اندیشی، خلاصه‌ای ساده از شرکت‌کننده‌ها، موارد بحث‌شده و مراحل بعدی رو نشون می‌ده. این خلاصه به طور خودکار برای همه‌ی اعضای تیم، از جمله کسایی که قادر به حضور توی اون جلسه نبودن، از طریق ایمیل ارسال می‌شه.

نکات تیمی: بلافاصله پس از جلسه‌ی بازپس‌اندیشی، در حالی که بحث‌های تیمی هنوز در ذهن شما تازه است، کارت‌های جدیدتون رو مرور کنید، اولویت‌بندی کنید و زمان‌های سررسیدها رو به کارها اضافه کنید.